szkolenia.lebork.pl

Lokalizacje dla centrum obsługi klientów

• dostępność rozwiązań telekomunikacyjnych lub ewentualny koszt związany z rozbudową zaplecza teleinformatycznego;
  
• koszty wynajmu powierzchni lub koszty wybudowania odpowiedniej lokalizacji z pożądaną infrastrukturą;
  
• koszty związane z zatrudnieniem odpowiedniego personelu;
  
• wielkość zasobów ludzkich zamieszkujących na przewidzianym obszarze, które odpowiadają normom zatrudnienia do obsługi konsumentów przedsiębiorstwa; należy przewidzieć planowaną rotację oraz wzrost ruchu w centrum obsługi, co wnosi konieczność zwiększenia zatrudnienia;
  
• ulgi podatkowe wynikające z dostarczenia odpowiedniej liczby miejsc pracy dla odpowiedniego obszaru.

Warto nadmienić, że w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej centrum obsługi klienta mają przeważnie swoje lokalizacje w miastach, których minimum populacji wynosi 100.000 mieszkańców, a maksimum 1.000.000 mieszkańców. Dla odmiany atrakcyjność Indii dla budowania centrum obsługi wynika z faktu redukcji kosztów zatrudnienia o co najmniej 50%. Przy obecnym zaawansowaniu rozwiązań teleinformatycznych nie zwiększają się koszty operacyjne i koszty połączeń.
Stąd w Polsce nie jest konieczne uruchamiać centrum obsługi tuż obok głównej siedziby przedsiębiorstwa w dużym mieście, co może znacznie podnieść koszty. Odpowiednio ważąc ww. argumenty można zredukować koszty obsługi konsumentów już na samym starcie.

Wybór pomiędzy in-house a outsource

Decydując się na rozwiązanie in-house trzeba się liczyć ze sporymi inwestycjami. Koszty uruchomienia własnego centrum obsługi urosną znacznie głównie dzięki:

• dostarczeniu odpowiednich rozwiązań teleinformatycznych (rozwiązania mogą być [1] na miarę aktualnych potrzeb z możliwością bezproblemowego rozbudowania w każdym czasie lub [2] przewyższające aktualne potrzeby wyprzedzając w czasie rozwój możliwości);
  
• zakupom potrzebnego sprzętu, w tym komputerów dla personelu obsługi i ekipy zarządzającej oraz centrali, która poradzi sobie z przewidzianym ruchem;
  
• zakupom niezbędnego oprogramowania dla właściwej obsługi konsumentów, oprogramowania dla efektywnego zarządzania pracą personelu i ruchem w centrum obsługi oraz oprogramowania centrali i innych urządzeń gwarantujących właściwą pracę centrum;
  
• inwestycjom w szkolenia, rozwój oraz płace personelu obsługi i ekipy zarządzającej;

Ze względu na ogromne koszty uruchomienia centrum in-house, wiele przedsiębiorstw decyduje się na współpracę z centrum obsługi klienta na zlecenie (tzw. outsourcing). Z centrum na zlecenie przedsiębiorstwo może współpracować na kilku płaszczyznach, np.:

• wynajem personelu obsługi oraz cyklów szkoleń niezbędnych dla efektywnej obsługi; infrastruktura i technologia dostarczana jest własnymi siłami przez przedsiębiorstwo;
  
• wynajem technologii i rozwiązań teleinformatycznych; rekrutacja personelu obsługi oraz szkolenia dostarczane są własnymi siłami przez przedsiębiorstwo;
  
• zlecenie opracowania procesów biznesowych i operacyjnych, które mają doprowadzić obsługę do oczekiwanego przez przedsiębiorstwo poziomu;
  
• całkowite wyniesienie obsługi konsumentów przedsiębiorstwa do centrum na zlecenie i zarządzanie nim, jak własnym centrum.

Korzyści wynikające ze zlecenia obsługi firmie zewnętrznej wyglądają następująco:

• redukcja kosztów
  
• przekształcenie kosztów stałych na zmienne
  
• dostęp do doświadczenia centrum na zlecenie w prowadzeniu obsługi różnych grup docelowych i różnych kampanii
  
• dostęp do infrastruktury teleinformatycznej bez konieczności ponoszenia ogromnych wydatków na zakup sprzętu i oprogramowania.

Zamiana centrum kosztów w centrum przychodów

Obsługa odpowiedzi na zadane pytania, reklamacji i wniosków, choćby na poziomie service level 95-100%, to zbyt mało, by uznać centrum obsługi za efektywne. Choćby z tego tytułu, że bardzo szybko okaże się, że obsługa klientów jest dalece nierentowna i lepiej skoncentrować się na tych klientach, którzy nie oczekują obsługi na wysokim poziomie. Obecnie nie ma szans, aby utrzymać przedsiębiorstwo z przychodów pochodzących od niewybrednych klientów. Dlatego zarządzający centrum obsługi powinni dołożyć wszelkich starań, aby obsługa nie produkowała kosztów, ale by przynosiła przychody i zysk dla przedsiębiorstwa.

Jednym ze sposobów jest zaplanowanie realizacji cross-sale oraz up-sale na takim poziomie, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty w bilansie kosztów i przychodów. Jest to o tyle ułatwione, że w czasie rozwoju obsługi w bazie danych odnotowywane są indywidualne preferencje konsumentów. Analizując bazę danych konsumentowi dostarczona zostaje oferta, która możliwie najlepiej odpowiada jego potrzebom i preferencjom, co zwiększa prawdopodobieństwo transakcji handlowych. Tym samym sprzedaż lojalnemu konsumentowi kosztuje od pięciu do dziewięciu razy taniej, niż pozyskanie konsumenta, który nie jest klientem przedsiębiorstwa.
Dodatkowo zarządzający znając obszary, które wpływają na nierentowność centrum obsługi, mogą je zlecić centrum na zlecenie, dla którego te aktywności będą intratne.

Planowanie szkoleń dla personelu

Szkolenia, to bez wątpienia spory wydatek w stosunku do całego budżetu przewidzianego na zasoby ludzkie. Z mojego doświadczenia wynika, że oszczędzanie na tym obszarze mogą przynieść niepożądane przez przedsiębiorstwo skutki, tj.: spadek satysfakcji klientów, spadek przychodów przy wzroście kosztów, utrata lojalnych klientów. Szkolenia wpływają na rozwój umiejętności i podniesienie wartości personelu. Dobrze opracowany cykl szkoleniowy we właściwym czasie zamienia się z kosztu w przychód. Odpowiednio wyselekcjonowany i wyszkolony personel przyczynia się wprost do wzrostu satysfakcji klientów, rozpropagowania pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, wzrostu przychodów przy redukcji kosztów. Szkolenia są owocne, gdy dodatkowo wspiera je przejrzysty i osiągalny system motywacyjny nagradzający skutecznych w sprzedaży oraz skutecznych w budowaniu interakcji i lojalności klientów.

Szkolenia dzielą się na następujące zagadnienia:

• szkolenia wstępne;
  
• szkolenia służące podnoszeniu jakości obsługi;
  
• szkolenia służące wzrostowi efektywności pracy personelu i ekipy zarządzającej;
  
• szkolenia odświeżające umiejętności;
  
• szkolenia rozwijające unikalne techniki kontaktu z konsumentami (sprzedaż, windykacja należności, obsługa w sytuacjach kryzysowych, obsługa trudnych klientów);
  
• szkolenia wpływające na utrzymanie odpowiedniego poziomu motywacji.

Narzędzia do monitorowania i analizowania pracy personelu

Nawet jeżeli centrum zatrudnia personel, którego autokontrola jest na olśniewająco wysokim poziomie, warto posiadać narzędzia monitorujące i analizujące efekty pracy zespołu obsługi. Głównie dlatego, że dane wygenerowane przez te narzędzia są źródłem wiedzy na temat mocnych i słabszych stron poszczególnych osób obsługujących klientów. Wskazując mocne strony oraz wskazując sposoby na poprawienie słabszych elementów można przyczynić się do podniesienia jakości i efektywności pracy personelu obsługi.
Analiza ruchu w centrum i analiza efektywności pracy poszczególnych konsultantów spowoduje, że zarządzanie personelem będzie prowadziło do redukcji kosztów wynikających z ewentualnych godzin przestojów w pracy. Analiza danych z dłuższego odcinka czasu (półrocze, rok, etc.) pozwoli przewidzieć natężenie ruchu w poszczególnych dniach tygodnia, godzin zwiększonej i zmniejszonej aktywności poszczególnych dni tygodnia lub choćby w czasie trwania promocji.
Analiza pracy personelu wskaże, czy drzemią w zespole jeszcze rezerwy, czy konieczne jest zwiększenie obsady, aby utrzymać oczekiwany poziom obsługi, poziom satysfakcji, czy poziom rentowności.

Wskaźniki pracy centrum obsługi

Łatwo jest zarządzać centrum obsługi, gdy zna się poszczególne wskaźniki pracy. Porównując dane można wychwycić słabe ogniwa pracy całego systemu i starać się je uczynić bardziej efektywnymi.

Dla kampanii inbound podstawowe wskaźniki przedstawiają się następująco:

• ilość telefonów przychodzących
  
• ilość telefonów odebranych
  
• ilość telefonów zaniechanych
  
• średni czas odebrania połączenia
  
• średni czas rozmowy
  
• średni czas oczekiwania na połączenie
  
• średnia ilość rozmów na godzinę (45 minut / średni czas rozmowy)
  
• skuteczność (ilość telefonów przychodzących / ilość telefonów odebranych)

Dla kampanii outbound podstawowe wskaźniki przedstawiają się następująco:

• wielkość bazy danych
  
• średni czas rozmowy
  
• potencjalna ilość rozmów merytorycznych na jednym stanowisku w przeciągu godziny zegarowej (35 minut / średni czas rozmowy)
  
• poprawność bazy (ilość rekordów pobranych w danym czasie / ilość przeprowadzonych rozmów w danym czasie)
  
• skuteczność dotarcia (ilość rekordów pobranych w danym czasie / ilość rozmów merytorycznych w danym czasie)
  
• skuteczność finalna (ilość rozmów merytorycznych w danym czasie / ilość sprzedaży w danym czasie)

Uwzględnienie i rozpatrzenie powyższych zjawisk może być pomocne w doprowadzeniu do optymalizacji zarówno kosztów pracy centrum obsługi oraz optymalizacji efektywności pracy centrum. Zdaję sobie sprawę, że w trakcie pracy centrum pojawia się mnóstwo dodatkowych okoliczności, których rozwiązanie lub pominięcie ma i będzie miało wpływ na czynniki, które są dla zarządzających centrum bardzo istotne, tj. redukcja kosztów, wzrost satysfakcji i lojalności klientów, rozwój umiejętności personelu i rozwój jakości obsługi.

Cz.I artykułu znajduje się na stronie:
http://marketing.info.pl/artykuly/artykul_5434.htm


TP Internet
Rafał Kulpiński